在中国市场击败星巴克之后，瑞幸进一步打入了星巴克的主场：美国。
最近，瑞幸在纽约率先开了两家门店，一家在纽约大学的地铁站口，另一家距离市中心更近，而且不到百米内就有一家星巴克。本周101 Weekly的第二期，我们实地探访了纽约瑞幸门店，在点一杯生椰拿铁的同时，解析瑞幸的策略。
在中国，瑞幸凭借数字化、规模化、强大的供应链和整合营销能力取胜。进军美国，它主打的仍是这套“互联网组合拳”，然而单就“不收现金”这条就遭顾客投诉。瑞幸为何选择此时挺进美国市场？它究竟能在多大程度上复制国内经验？在咖啡品牌林立的美国，消费者和投资人又分别怎么看待瑞幸？
01
曼哈顿$1.99买杯生椰拿铁
点单体验与顾客街采
瑞幸点单全程需要在手机上操作。打开手机app之后，可以看见一杯生椰拿铁只需要1.99美元，在下单界面里，已经加好优惠券了。我从下单的那一刻开始计时，下单之后等待了3-4分钟左右，我们就收到咖啡了，手机上也收到了取餐短信。
在国内，瑞幸自诩是一家科技公司，从点单、制作、到经营社群，用的都是互联网打法。但在美国，瑞幸还能继续讲这个故事吗？还是注定只会变成这个拥挤市场里的另一家咖啡品牌？
当地消费者：
我之前在中国喝过（瑞幸）。我挺喜欢我这杯饮料的，很清爽。我是在TikTok上*次听说瑞幸的。
Zoe（当地消费者）：
*次我是在附近逛的时候，我看见这个门头Luckin Coffee，觉得居然瑞幸来纽约了。我就很好奇，想来看看，也很惊喜。我觉得，能有中国咱们自己的本土品牌到纽约来“卷一卷”也挺好的。
因为我们的探店时间在下午，很多顾客没有选择喝咖啡，而是选择了羽衣甘蓝汁之类果蔬饮品。瑞幸也针对美国市场口味增加了创新饮品，比如“梦幻草莓”“粉红日出”等果味特调，我们还可以选择不同的植物奶。当然，菜单上还是保留了在中国最火的生椰拿铁、丝绒拿铁等选择。
这个精心设计的产品组合，叫做“咖啡饮料化”。这和美国其他品牌的策略类似：就像在星巴克，大部分顾客购买的都是抹茶、星冰乐等更像饮料的产品，而不是像美式、拿铁这样的基础咖啡。所以顾客也提到，感觉瑞幸的菜单更像美国的平价连锁品牌Dunkin' Donut——有更多的特调饮品，但少了咖啡的品牌基调。
当地消费者：
我们刚刚正在讨论，它看起来像中国的Dunkin'。它应该像星巴克，但我觉得更像Dunkin'。
Yiwen：
因为更便宜吗？
当地消费者：
不是，因为菜单品种更相似，比如饮品、冷萃等等。
Yiwen：
那星巴克的菜单是什么样的？有什么区别吗？
当地消费者：
我觉得它更像是定制的拿铁之类的东西。
02
瑞幸的优势
模块化供应链降低成本
瑞幸要进入美国市场不是秘密。2024年，瑞幸就在财报中确认了这一策略，想在海外打出营收增量。目前，瑞幸在新加坡、马来西亚已经铺开店面，为出海美国这个更大的咖啡消费市场打下了基础。
今年5月，瑞幸在纽约其中一个门店地址设立标识，引发各大媒体报道。而且正式开业之前，瑞幸还在社交媒体上推出了“快闪巴士”，在纽约的不同区域设立巴士、提供免费咖啡。
就是在这段时间，我在小红书和外国社交媒体上刷到了很多博主关于瑞幸的测评。大家最经常提的关键词是“便宜”：用了优惠券之后，只需要花1-3美元。这也是大部分人对瑞幸在国内的印象。
任毅
启承资本高级总监：
它还是明确做到了以一个相对比较低的价格，提供一个产品口味、质量都很不错的服务，同时让用户非常容易和轻松地获得产品和服务。我觉得这是它最根本上，跟所有其他竞争对手不一样的一个地方。
要回答瑞幸能不能在美国继续保持优势这个问题，我们要先来看看：瑞幸，是怎么打通中国市场的。
在中国，“规模”是瑞幸低价的主要关键词。瑞幸是国内最早的连锁品牌之一，也是*个打通咖啡产业链上游垂直整合的玩家。上游，包括种植和生豆加工。
过去两年里，全球咖啡豆价格大幅上涨。但是瑞幸从2021年开始跳过贸易商向产区直采咖啡豆。因为没有中间商赚差价，加上它一家的采购量就占到全国进口巴西咖啡豆的40%，最终可以节省5%-10%的成本。
同时，瑞幸还投资了自己的烘焙工厂，节省了要交给第三方工厂的10%-20%溢价。这一策略，也启发了星巴克在中国投资自己的工厂。
03
“互联网”打法
无收银台、数字化、联名营销
瑞幸为什么能达到这样的规模？从*天开始，瑞幸就决定：坚持“无收银台”模式，要让用户沉浸在自己的平台上，包括app和小程序。这样，它就可以对自己的用户进行差异化的新品推荐，并精准定价，提高用户的交易意愿。在“外卖大战”前，瑞幸有80%的用户都在自有流量平台上，而非依赖于第三方。
在降本增效上，瑞幸的另一个做法是：除了按一下咖啡机，运营环节完全数字化。这包括打通订单交易、任务监控和物料管理的门店系统，以及自动化的订单制作 —— 员工只需添加辅料和打包即可。最终的好处是，瑞幸在杯量增长60%的情况下，员工只多了33%，人均产出不断提高。
最后，大家应该都看到了瑞幸最近和多邻国的联名吧？从和茅台合作的酱香拿铁，到和黑悟空联名的美式及周边产品，我们都能看出瑞幸特别擅长整合营销，几乎每个月都有新的IP联名。它不仅在线上推广，而且线下也会发放物料。最近这次和多邻国的联名，想必也会让很多学习外语、甚至身处国外的用户记住瑞幸。
可以看出，瑞幸也想把这些优势带到美国来，比如在纽约的门店只允许在线上点单，不收现金。但光是这一点，在美国就已经被狠狠吐槽。
美国社交论坛Reddit上就有人抱怨，“我来到瑞幸点单时，他们说不接受现金，只能通过应用程序或网站支付。因为他们不是一家咖啡店，而是一家科技公司”。于是，这位美国消费者转手就拨打了投诉电话。美国消费者可能真的很难理解一家咖啡店把自己称为“科技公司”的行为。
Nathan（当地消费者）：
我真希望我能亲自去柜台点餐。我觉得只能通过应用程序点单有点奇怪，所以我使用网站（点单）。我想我有点老派，但我就是希望要么对着大屏幕点，要么当面下单。
这样一来，就回到了我们最核心的问题：瑞幸到底能不能在美国继续做一家科技公司，发挥自己的优势？我们的采访嘉宾认为，虽然中 美商业环境不同，但瑞幸的许多优势仍然存在，比如供应链带来的成本优势。
另外，尽管目前还有一部分美国顾客不能接受全线上点单模式，但瑞幸完全可以运用几年来积累的客户洞察方法，完成对产品和策略的本地化适配。
任毅
启承资本高级总监：
产品创新实际上是对用户的洞察。今天在社交媒体比较普及的情况下，对用户的洞察实际上是对流量、数据的把控。而瑞幸这件事情是在中国做得很好的，比如它的一些新的产品概念、对本土用户行为的洞察。这件事情实际上是积累的，无论是从社交媒体上还是它的app上。这一点也可以帮助它在产品开发上实现新的突破。
回过头来看瑞幸现在在美国的菜单，不含优惠券的票面价格在每杯4-7美元之间。虽然这和星巴克相比略低，但和美国更平价的咖啡相相比，瑞幸算不上那么便宜。比如，瑞幸最普通的咖啡原价3.45美元/杯，Dunkin'要3.39美元/杯，而麦当劳只要2.39美元/杯。
任毅
启承资本高级总监：
所以它肯定不是一个打低端的东西。
目前在纽约的开业阶段，瑞幸提供了不少优惠券，为顾客留下“产品不错，性价比高”的印象。
任毅
启承资本高级总监：
那（瑞幸的）优点是什么呢？比起星巴克，你产品很好，品牌很强；我虽然不提供第三空间，但我比你便宜，产品又差不多。但是比起像Dunkin' Donuts这种很普世的咖啡，价格咱俩差不多，但是我的产品又比你丰富，提供的价值又比你高一点。所以（瑞幸）做了这样一个差异化的细分，通过这种尝试去获得年轻人，获得新的用户在美国市场渗透的可能。
我们采访的三组顾客都提到，即使没有优惠券，也会选择再次光顾瑞幸。
Nathan（当地消费者）：
如果你去茉莉奶白或一芳之类的门店，价格基本都差不多。
我用的是网站而不是app，我发现用这个app能买到2美元的咖啡。我的办公室离这里不远，所以或许我会再来（尝试）。
所以目前来看，瑞幸选择了沿用已经证明成功的策略，主打“渗透互联网”的思路：社交媒体宣传、通过高性价比吸引消费者、全数字化流程。从社交媒体上顾客的反馈来看，这确实引发了一定关注，但长期来看还不好说。尤其是在每天都有新品牌出现、竞争激烈的美国市场，瑞幸还能为自己打造一批忠实的消费者吗？
2020年，瑞幸曾经因为财务造假事件从纳斯达克退市。但至少从过去几年的股价增幅来看，瑞幸已逐渐重塑资本市场的信心。现在，瑞幸在中国已经有超过2万家门店，在新加坡也有几十家。并且它在2023年超过了星巴克，成为中国营收最高的咖啡品牌。
瑞幸到底是一家“科技”公司，还是一家“咖啡”连锁？接下来，就看它能否达到令人满意的开店速度，“小步快跑”拿下星巴克的老家，复制它在国内的成功经验。
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